2015年，许多企业销售业绩不理想，惨一点的销量大幅下滑，好一点的保住了销量，却躲不过亏损的魔爪。在不景气的大环境下，一部分优秀企业实现增长，但增速和利润率都大幅下滑。于是媒体上开始惊呼史上最大的裁员潮即将到来。2015年商品零售总额增长速度大幅降低，僧越来越多，而粥却没有增加，“幸存”下来的销售人员更压力山大。
虽然电商大潮这两年将强力地冲刷着传统销的销售渠道，但目前线下渠道销售仍占据80%左右消费品市场。于是快消品企业还是在苦苦寻找线下完成销售任务的方法。
冲，还是不冲？
要提升实体渠道的销售，大多会从增加覆盖和提高终端单产两个方面入手。
增加覆盖相对来说是较为省事的方法。但在公司总部一再吹响“深入三、四线城市”甚至乡镇的号角同时，地区的销售同事却战战兢兢，小心翼翼，甚至一些“有年头”的销售人员会对新人说，”别急，悠着点，要不会伤的很深！”
为什么会这样？
某快消品企业为了维持连续3
年的高速增长，决定开展大力度的拓展覆盖。他们推出了高额的经销商覆盖奖励，组织了强大的销售队伍帮助经销商进行深度覆盖。为了让新开发的门店更快产生销售，公司提出了
“
占领终端
”
的口号：通过大量陈列费投入，要求做到在店内占领最大牌面、最大库存。
接下来出现了戏剧性的结果：
第一个月，各地区销量大增，业绩完成情况一片大好，上下欢欣鼓舞，工厂甚至在检讨为什么没有及时增加生产线。
第二个月，销量增长大幅放缓，业绩完成开始感到吃力，经销商库存正常，进货和出货仍那么繁忙，似乎一切都还不错。
第三个月，经销商出货开始放缓，之前的订单陆续到货，仓库压力陡然增加，业绩在挣扎中难以达成百分百完成。
第四个月，经销商库存压力已非常大，同时手里压了一大堆各种垫付的费用单子。工厂出货大幅降低，需要销售人员“
献出自己的一切
”
才能换来一点销量。要命的是，人员、终端陈列费用
仍维持在高位！
“
亏损
”
威胁之下，公司内部各种
“
反思
”
开始出现。
第五个月，各种调整露出端倪：人员收缩、政策收缩、费用收缩。“
完成任务不力
”
的销售人员，从下往上，调整的、裁减的裁减，一时间人心惶惶。
第六个月，基本被腾空的渠道库存开始发挥作用，销量小幅回升，但仍低于去年同期水平。由于销售人员的调整，一些地区经销商、零售终端遗留问题暴露出来，厂家与客户的矛盾加剧。新换的销售人员发现，在新开发的市场，铺货越来越困难，终端的配合程度比6
个月之前还差，要说服经销商配合投入也很多转变为吵架收场。
第七个月，整个市场策略已经悄然从“
大力覆盖
”
转向
“
确保存量
”…….
第八个月……
地区的销售人员仍在调换，毕竟，“
执行不力
”
是最容易被
“
发现
”
和处理的
“
问题
”
。然而很多销售人员说，这些市场谁来都救不了了
…….
不好意思，上面的故事是我编的，如有雷同，纯属正常！
因为这样的故事在过去的5年里我见过的、听过的、经历过的不下4次。这些故事既发生在中小企业，也发生在行业领导者中；既有民企也有外企。经历过这些波浪的老业务人员们往往“一朝被蛇咬”，变得非常谨慎。
“我们从来不会出现这种问题！”
也许很多人没有经历过这种折磨，但却或多或少都曾从这些弹坑上走过。为什么地区业务人员指挥不动？为什么经销商总是不给力？为什么终端只顾收钱而不帮我推荐产品？且不说这些“刁民”原本也曾经慷慨激昂，不同的企业出现这种情况的原因各不相同，远不像表面上看起来那么简单。如果细细地去分析，你会发现很多问题都似曾相识。
哪些问题呢？方向错了，战术的勤奋终究没能弥补战略的懒惰。
对一些企业来说，其实市场的有效覆盖（或者说加权分销）已经很高，扩大覆盖深度和广度边际贡献很低
。中国市场总是充满诱惑，“城乡二元结构”，“庞大的乡镇市场”，“人均消费与发达国家存在较大差距”，这些词不仅出现在行业分析报告，也出现在企业做出大覆盖的政策说明中。
然而这些“大饼”并没有想象中的可口。一些企业并没有进一步地去看自己的产品实际的分销情况，没有去研究哪些“空白市场”是真正适合自己的产品的，或者说需要什么样的产品和服务去满足这些“空白市场”，
只是简单地认为“把产品摆到更多的地方去，自然有人买！”。这种思想不仅导致企业不会仔细去思考到底该覆盖哪些市场，还会导致企业忽略了更为重要的机会点--产品和服务的提升，最终结果只能是吃力不讨好。
方向没错，东西不对，强扭的瓜不甜！例如产品不适合当地市场，花了大价钱也没有办法实现有效的动销，最后还产生大量的渠道退货，大大打击渠道客户的信心。
方向没错，节奏不对，等不到胜利的那一天。
东西是好东西，也确实存在大量的空白市场，但步子迈得太快，最后在短期盈利的压力下功亏一篑。
企业往往对新市场带来的销量增长预计过于乐观，而对需要的资源投入却估计不足。
很多情况下，新市场需要较多资源进行培育。如果这些市场短时间内占比大大增加，则成熟市场带来的利润会被大量蚕食，公司盈利情况短时间内会急剧下降。如果没有合适的节奏安排，一下子摊子铺得太大，公司最终会迫于利润或现金流压力而不得不放弃拓展计划。
另外，新市场消费者接受需要一定的周期，如果一味强压经销商和终端完成每月销售任务，没有留足够的市场消化时间，也会生生把客户拖垮了。
方向没错，支持不够，力不从心。
空白市场为什么一直没有占领？很多时候不是我们眼光不行，而是“臣妾真的做不到”。没有地区客户基础、配送成本高、没有足够的地区管理人员等等，这些问题往往涵盖了从产品生产到储运、销售等各个方面的综合能力，在快速的市场争夺战中，企业整个管理体系的弱点暴露无遗！如果这些关键能力没有得到及时的改进，冲锋陷阵的销售团队只能死在沙滩上了。
方向没错，动销乏术，半身不遂。
几乎所有地区销售人员都对我说过，“我们最担心的不是铺货，而是怎么动销！”在大规模开展覆盖战役的同时，企业对于终端动销投入却非常纠结。不是企业不知道要抓动销，而是缺乏好的办法。
经过30多年的发展，大部分企业的营销管理决策者都对终端要素烂熟于心。然而实际情况是很多“成功经验”被教条式地使用。典型的如“货卖堆山”，很多人认为只要把产品摆到最好的位置，堆上最多的货，就多少都能卖掉。于是不管什么店，一律抢到最大的堆头，抢占最大的货架排面。
然而此时，在付出巨大的陈列费用后，公司已无力投入促销活动和人员激励。结果是产品在终端“静悄悄”，而卖场更关心收到多少费用，再把买不掉的陈货退回给企业。由于动销慢，终端也逐步对产品失去了信心，最后店内的位置和陈列也不保。产品最终要么清场，要么只能在所在角落苟延残喘。
渠道是记仇的。
在风风火火地铺货战役之后，公司政策往往大幅调整，渠道客户对公司的信任度大幅下降。更要命的的是，公司的信誉度在一个地区会迅速地传播开去，不仅老客户被得罪了，新客户也很不愿意与公司合作。于是，当一个新的地区经理来到这种市场，感觉就像踏上了一块死气沉沉的盐碱地，寸草不生！
市场就这样被做死了。
……
关键是人，是关键的人。
面对这样的困境，在团队中日益积累的负面情绪往往是企业最大的敌人。一个绝望的业务员，可以带着满腹挫败离开一个公司，或者一个区域，而这对企业来讲没有任何帮助。
现实的情况是，有许多卓越的企业上演了漂亮的绝地反击。这些市场不仅起死回生，而且往往都成为新的示范市场。在这个过程中起决定作用的，首先是企业家们永不放弃的精神，客观反省的态度，和当机立断的魄力。而整个营销团队也会为此付出超乎寻常的努力，尤其是那些胆大心细、勇于创新，勇于承担的团队领导者，他们将成为企业的中流砥柱。
正因为有了这些坚持的人，再加上科学的方法、策略和体系，企业才能找到一条重生的道路。
（本文转载自快消品经销商专业管理咨询，作者杨挺）
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