快乐就是生产力，作为一个管理者，你需要不断的去激励员工，让你的员工工作的开心、快乐起来，如果你的团队工作不开心，团队工作没有激情，那么它的创造力会缩减，作为一个管理者，你怎么样去营造一个快乐的氛围，怎么让员工工作的快乐、开心起来，这需要相应的机制。
作为成长型公司的老板总裁，如果你在公司开设了一些福利制度，比如说让员工去聚餐，让员工去旅游，这固然会让员工快乐一阵子，但是这些开支花了，并非能够长期让员工工作动力变得更好。
中国式的管理要注重过程的激励，
过程的激励永远大于事后的考核
，过程的激励要把这些快乐基金都花在员工平常的成就感上，让员工在工作的时候更加有动力热情，那么如何建立起这样的快乐基金呢？
首先第一个策略就是公司建立起这样的一个制度，文化贡献的品牌分制度，每个员工他在公司里面凭什么获得成长，凭什么获得加薪，凭什么获得分红，凭什么把他发展成公司的奋斗者、预备合伙人，都凭他在公司里面做的贡献。
那么员工的贡献分为两类：
一类的贡献就是业绩贡献，还有一类的贡献叫做文化贡献。
文化文献是指员工额外的操心付出，比如说员工愿意加班加点，紧急完成某项工作，员工做某项工作做得非常出众，让领导非常的满意。
员工不断的创新，在公司发展过程中提出很好的方法、建议、方案，这些操心的行为，这些额外奉献的行为，我们都把它称为文化贡献。比如说员工愿意积极主动的帮助其他部门，这都叫做文化贡献，都是值得鼓励的。
这些文化的贡献需要激励机制的保障，大家一定要记住一个非常重要的结论，文化是激励出来的，员工的向善是激励出来的
。
在公司里面建立文化类的品牌分机制来激励员工干的更好，干的更出色，更加用心的帮助他人，更加追求超越领导的期望，能够不断的改善，不断的创新，这一系列优秀的文化行为，我们都可以奖励品牌分
。
所以在公司里面建立这样的品牌分机制，每一个人都有一个分数，而这个分数都可以成立一个专门的账户，这个账户可以累计员工在这个方面的分数。
第二个制度，每奖励员工一个文化类的品牌分的时候，就可以设置文化类品牌分的快乐基金。快乐基金分为两部分，一个是
个人的快乐基金
，还有一部分是
团队的快乐基金
，个人的快乐基金用来激励员工，比如说每一分品牌分，可以奖励他10块到20块的个人快乐基金，这个快乐基金员工可以拿去买水果，员工可以把它积累到一定分数去看电影，这叫做个人的快乐基金。
团队快乐基金，每奖励员工一分的时候，这个分对应两个层面的快乐基金，一个是个人的，一个是团队的，比如说团队对应20块，那么团队的20块用来干什么，每一个员工都有团队快乐基金，把它汇总到一块，汇总到一定的程度后，也可以让员工一起去聚餐，也可以让员工平常有水果吃，让员工在公司里面就有水果吃。
各位要在公司里面建立这样的快乐基金制，快乐的基金制对应的就是品牌分，员工他每次优良的表现，都给激励品牌分的时候，同时奖励他个人和团队的快乐基金。
我们所辅导的一些企业，比如安正集团，年产值
30
个亿，这家公司有很多生产型员工，公司规模相对来说是不错的，有专门的电影院，电影院设置这样的一个机制，他们过去是让员工买票去看电影
。
而现在我们通过快乐基金的方式去改革，怎么改革？奖励员工快乐基金，快乐基金到一定程度后，可以直接兑换成电影票，员工不在花钱在公司看电影了，电影票来自于他平常好的表现激励，这样的方式让员工变得很开心，每一次奖励可以兑换快乐基金，快乐基金可以兑换成电影票去看电影，还可以在食堂享受额外的加菜，这个方式让员工有非常大的成就感，他平常就会把工作做的更加好，这就是在公司建立起快乐基金账户来激励员工的方式。
第三个策略就是员工的工作计划，
员工的工作计划必有承诺
，这个承诺也是要承诺快乐基金，比如员工上周承诺他干的5件事情，其中有一件事情他没有完成，没有做出很好的结果，那么员工他可以乐捐快乐基金，这个快乐基金用在团队里面，这个快乐基金不是罚款，而是乐捐，给团队带来一系列的快乐活动，比如说买水果，团队将来一起聚餐，一起去旅游，一起去唱歌，经费都来自于这里。
这样员工变得越来越负责任了，一方面我们可以加大平常员工快乐基金的激励，同时员工没有做出结果的时候，愿意承担，愿意乐捐这个快乐基金。两种方式结合起来，极大的调动了员工的积极性。
第四个策略就是
取消过去做福利预算的方式
，什么叫做做福利预算的方式呢？很多公司部门设置这样的经费，一起聚餐的经费，一起旅游的经费，这些经费花了呢，员工并非很感谢公司。现在我们要改革，改革成什么样子呢？就是各个部门可以做预算，但是预算多少钱，实际花多少钱，来自你公司员工挣了多少快乐基金。
举个例子，过去这个部门，他半年有3000元的预算，这个预算花在员工吃饭上面，花在员工旅游方面，花在聚餐一系列的活动上面，那么实际花多少根据员工挣了多少的品牌分奖金来花，比如说这个部门它实际挣了2800块钱，那么最后花只能花2800块钱，如果说这个部门只挣了1000多块钱，最后也只能花1000块。这个方式就倒逼着这些部门平常要把员工的动力热情调动起来。
平常就要把这个品牌分发出去，只有发出去，员工的动力热情才会越来越好，最后你把这个钱花在员工的快乐上才物有所值。
第五个策略就是各个部门需要的经费，在花销的时候，
各个部门必须设置相应的奖励的底限
，也就是说各个部门一定要奖励员工，比如说人均3分到4分。我们在辅导一些企业，强调部门每个月你一定要奖励员工3分以上。
设置奖分的任务有什么好处，奖分的任务就是倒逼着这些管理者要善于激励员工，发现员工做到好的地方，让员工有成就感，你发了这个品牌分就相当于你发了快乐基金，发了快乐基金，员工就可以利用这个快乐基金好好的去快乐。
这个方式就类似于华为，他们每年的50%的奖金，平常必须发出去，如果发不出去，到了年底就不给它发了。这个方式就是倒逼着管理者，平常注重员工的激励。
作为管理者一定要摒弃那种观念，这种观念就是员工干的好是应该的，这种观念是极其错误的，相反你要建立起另外一个观念，
员工干的好，你激励他是必须的
，所以你必须把平常的快乐基金和品牌分发出去，这是你的任务。
第六个策略就是每个季度可以设置这样的奖励，员工每个季度去唱歌、去聚餐，那么品牌分奖金激励制度一定要兑现。不兑现，那么就会没有人相信你的激励政策了，所公司的激励政策一定要及时到位给员工。
而且各个部门对于品牌分的奖金如果发放不足的，作为公司的领导，还要去进行问责，为什么你部门的分数没有划分出去，为什么你部门的快乐基金花不出去，花不出去只有两种原因：
第一个原因就是领导你没有善于激励员工；第二个原因就是你的员工没有好的表现，不值得激励。
那么这两种原因最后都是你领导的失职，所以作为公司更高级别的领导，你需要去问责，这是问责机制。
第七个策略是设置天使爱心奖，比如说你公司的规模相对比较大了，那么你可以
设置天使爱心奖
，可以进行排名，每个部门可以排名，谁的分数最高，我们可以额外设置天使奖金，这个天使奖金可以是500元，也可以是300元，根据你公司的财务状况来，这个奖金的好处在于满足员工的成就感。
在我们辅导的一些企业里面，很多公司的部门都会设置额外的奖励，而这个奖励根据这个品牌分的分数来，我们只奖励前3名，前3名可以设定一定的奖励，其实前三名的奖励可以调动很多员工的动力热情，至少可以调动80%员工的工作动力和热情，所以你
只奖励了前3名，结果可以调动80%的员工
。从激励的性价比上来讲，这是非常一种非常超值的方法。
这就是今天我给大家分享的非常重要的管理的策略和方法，结论就是快乐就是生产力，公司里面的管理者，要建立这样的快乐的基金制度，让员工变得快乐、开心起来，平常就多给员工发激励。
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